Il mestiere dell’auto

16 10 2012

Il mestiere dell’auto

alias

come vincere o perdere alla roulette russa.

Vorrei quindi provare a spiegare in modo semplice perché fare auto non è cosa che si possa improvvisare ma che richieda una visione di lungo periodo per uno scenario globale. Chi mancasse di queste due caratteristiche è bene che si astenga.

Cominciamo con la definizione : l’auto è un bene durevole di largo consumo. Il che ci dà alcune utili intuizioni su come sviluppare un buon business case:

  1. La durevolezza, e quindi il suo valore intrinseco destinato a mantenersi nel tempo, che potremmo misurare in qualità, affidabilità, prestazioni, sicurezza ma anche valore del marchio (branding). Un bene che mantiene inalterato il proprio valore nel tempo è preferibile ad uno che invece si svaluta rapidamente. Terribilmente banale ma vero.
  1. Bene di largo consumo, che quindi si rivolge ad una larga platea di consumatori e quindi accessibile sia in termini economici che fisici.

Tenendo a mente quelle due caratteristiche fondamentali, vediamo come le stesse si riflettono industrialmente. Anche perché se ne tenessimo a mente una sola rischieremmo di fare o la Ferrari o la ZAZ.

L’obiettivo che i nostri ingegneri dovranno risolvere è quindi di fare un bene di qualità, affidabile, riconoscibile ad un prezzo accessibile. Facile no?

Il primo che aveva ben compreso l’importanza delle due dimensioni è stato senz’altro Henry Ford (1863-1947) che aveva tradotto il concetto in termini industriali attraverso la logica delle economie di scala e di processo (dando vita al “fordismo”), la standardizzazione (“Any color as long it is black”). Alfred P. Sloan (1875-1966), poi in General Motors riesce anche a mantenere la filosofia di economia di scala offrendo almeno un po’ di varietà nei colori ma anche nei modelli.

Ma veniamo a tempi più recenti. Nell’oltre un secolo che ha caratterizzato la storia dell’automobile, alcuni produttori sono spariti, molti altri se ne sono aggiunti ma la logica produttiva non si è sostanzialmente modificata.

Anzi, la crescita della concorrenza, l’apertura dei mercati mondiali hanno esacerbato il bisogno di gigantismo. Perché?

Come dicevamo, l’obiettivo è di fare un auto che sia bella, di qualità e che sia alla portata di tutti.

Traduciamolo in soldoni. Alla portata di tutti vuol dire che il nostro consumatore è disposto a spendere per un auto nuova in media 12.000 euro (in USA 12.000 dollari circa) oppure, se preferite, circa un anno di stipendio medio .

A titolo di esempio, negli anni ’60 la Fiat 500 costava circa 395.000 lire (modello base) (http://www.storiologia.it/tabelle/prezziauto.htm ). Oggi la 500 costa circa 11.750 euro. Se si preferisce utilizzare un altro indicatore si calcoli che lo stipendio medio di un operaio nel 1960 era di 47.000 lire mentre nel 2010 è attorno ai 1.100 euro. Potremmo i dire allora dire che come nel 1960 occorrono 10-12 mesi di lavoro per l’acquisto di un’auto e che il rapporto è rimasto da allora sostanzialmente inalterato. Quindi dobbiamo fare i conti con questo fatto.

Marchionne ci dice che fare la Panda è costata 800 milioni di euro. Diciamo che lo standard nell’industria per lo sviluppo di una nuova piattaforma è attorno al miliardo di euro. Attenzione, ho parlato di piattaforma e non di modello e non a caso e questo lo vedremo più tardi.

Dunque sappiamo che per riuscire a produrre un oggetto che sia acquistabile con un anno di lavoro del nostro “consumatore medio” dobbiamo tirare fuori dalle tasche il famoso miliardo.

Vi domanderete, ma perché dobbiamo investire un miliardo?

La risposta è semplice. Per potere raggiungere quelle famose economie di scale che ci permettono di ottenere dei costi variabili unitari di produzione al livello di un anno di salario del nostro Cipputi occorrono investimenti in automazione industriale e standardizzazione delle piattaforme e componenti che costano quelle cifre. Diciamo che il costo variabile di una Panda è attorno ai quattromila euro, la differenza rispetto al prezzo finale è data dagli ammortamenti, dai costi fissi ed overheads e dal costo di distribuzione.

Detto fatto? Non esattamente, dobbiamo tenere in considerazione anche il “time to market”, ovvero il tempo che intercorre fra la decisione di produrre un oggetto già definito nella sua progettazione (“project freeze”) ed il momento in cui la prima vettura vendibile sarà posta sul mercato. Questo tempo è all’incirca di quattro anni. A questo punto, per garantire un ragionevole ritorno sul capitale investito sarà bene che la vettura resti sul mercato il più a lungo possibile, compatibilmente con l’obsolescenza del modello e con l’attività dei concorrenti. Tipicamente sette o otto anni, ma con qualche rimarchevole eccezione (tanto per restare in tema Fiat la vecchia Panda rimase sostanzialmente sul mercato vent’anni).

Ultima domandina, ma quante ne dobbiamo vendere per riportare i soldini a casa? Bella domanda, la cui sola risposta possibile è “dipende”… diciamo che se calcoliamo che nel mondo si producono circa 80 milioni di auto ed esistono almeno 400 modelli diciamo che “the rule of thumb” ci dice 200.000 l’anno per 7/8 anni. Naturalmente se ti chiami Porsche e vendi auto a 100.000 euro l’una magari ne basterà un decimo e se ti chiami Hyundai forse qualcuna in più.

Naturalmente nei dodici anni di vita complessiva dell’investimento sarà bene che l’equazione di prezzi e volumi che hanno determinato il business case originario resti il più possibile stabile. Quindi sostanzialmente insensibile a :

  • Inflazione prezzi finali
  • Inflazione prezzi materie prime/componenti
  • Variazioni della domanda
  • Variazioni delle valute
  • Obsolescenza tecnologica
  • Concorrenza

È evidente che tutti questi fattori spostano il punto di breakeven molto in alto e soprattutto che non possono essere previsti con così grande anticipo.

Quindi fare auto è come giocare alla roulette russa? Tiri un colpo e speri che ti vada bene?

Non è così. C’è una soluzione semplice ma che richiede tempo, visione e capitale e si sa che la miglior difesa è l’attacco.

  1. “Natural Hedging”. Il miglior metodo per proteggersi dalle naturali variazioni legate ad archi temporali così lunghi è semplicemente essere globale. Essere presenti industrialmente e commercialmente nei mercati di sbocco di maggior domanda (Triade & BRICS) ci proteggerà naturalmente dalle fluttuazioni.

In pratica creando un “natural hedging” che permetta al costruttore globale di compensare variazioni nelle valute, ma anche del mercato in modo “naturale”

  1. Economie di scala e di processo. Negli anni ‘90 il modello vincente, il naturale erede del modello fordista era Toyota. Lean production, Six Sigma. Total Quality Management e così via. Ma il succo del segreto Toyota era. Un marchio, una gamma di prodotti ed un solo mercato mondiale. Presente con i suoi stabilimenti e le sue filiali di vendita in tutto il mondo diventa rapidamente il riferimento mondiale per la sua filosofia produttiva. È sostanzialmente la moderna, efficiente e snella reinterpretazione del modello Ford con una più grande attenzione alla standardizzazione del processo industriale che contribuisce contemporaneamente riduzione dei costi e qualità.
  1. Carry-overs. Un ulteriore piccolo “trucco” per ridurre i costi ed i tempi di sviluppo fra una generazione e l’altra è quello di “trasportare” (carry over appunto) componenti da una all’altra generazione. Questa pratica permette diversi vantaggi:

§ Maggiore affidabilità della componente, che essendo stata “testata” nella precedente generazione non ha più segreti in termini di qualità, durata e così via.

§ Costo. I fornitori hanno recuperato nella precedente generazione gli investimenti di sviluppo e quindi saranno disponibili a ridurne i prezzi in modo significativo.

Tipicamente il contenuto di “carry-over” in una auto nuovo varia fra il 60ed il 70%. Abusare di questa filosofia significa però presentare al mercato prodotti sì affidabili ma già “obsoleti” e quindi probabilmente destinati ad un “life-cycle” più breve e ad un prezzo più basso.

Ma come le persone anche le grandi organizzazioni sono spesso intrappolate nelle loro formule di successo. Il modello Toyota è vincente ma ha un grosso problema. È indifferenziato ed in più Toyota stessa comincerà negli anni 2000 ad abusare della stessa filosofia del carry-over, producendo auto sempre meno attraenti ed innovative.

Nel frattempo in Europa, correva l’anno del signore 1992, un già anziano signore, nipote di Ferdinand Porsche, colui che aveva inventato l’auto del popolo per il Fuehrer , Ferdinand Piech, assume uno sconosciuto ingegnere spagnolo dalla GM/Opel. Il suo nome è José Ignacio López de Arriortúa ed il caso assume alle aule giudiziarie con tanto di richiesta di estradizione in America.

(Per chi ne avesse curiosità: http://www.nytimes.com/2001/06/20/business/spain-court-refuses-to-extradite-man-gm-says-took-its-secrets.html?ref=joseignaciolopezdearriortua )

Ma che cosa aveva mai inventato di così straordinario il nostro Josè? Beh, nulla, semplicemente la filosofia produttiva che avrebbe permesso vent’anni dopo al Gruppo VW di battere Toyota ed affermarsi sullo scenario mondiale come leader indiscusso. La cosiddetta logica delle piattaforme.

L’idea è semplice. Se io ho un solo marchio e quindi, in uno specifico segmento, un solo modello, potrò avere un solo prezzo, e man mano che i mercati si globalizzano un solo prezzo mondiale (adesso non esageriamo, comunque è vero che in Europa i differenziali di prezzi netti tasse si sono sostanzialmente omogeneizzati). Se invece sono presente negli stessi segmenti con più modelli e marchi potrò utilmente diversificare i prezzi e quindi migliorare il prezzo medio e quindi i margini. Naturalmente, se i diversi prodotti sono fabbricati con componenti diverse, in fabbriche diverse e venduti attraverso differenti reti commerciali non ho ottimizzato un bel fico secco (vi ricorda qualcuno?).

Dunque perché il modello funzioni occorre che i diversi modelli/marchi condividano la medesima “piattaforma” (telaio, gruppo motore/trasmissione, sospensioni, componentistica) e quindi siano anche producibili nelle medesime catene di montaggio.

L’esperimento funziona e rapidamente il gruppo diventa il colosso che conosciamo e porta la sua sfida sia nel segmento mass market che in quello Premium.

Il caso dell’attacco al segmento Premium con AUDI è particolarmente interessante e dimostra come gli ingegneri di Wolfsburg abbiano saputo fare di necessità virtù.

Per chi non se lo ricordasse questo era il punto di partenza della AUDI-NSU (nella foto la Prinz) allorchè viene acquisita dal VW nel 1969.

Anche qui l’idea è piuttosto semplice, mentre con i marchi VW, Skoda e Seat si presidia il mass market, AUDI deve scontrarsi con BMW e Mercedes.

Il problema è però le auto Premium sono potenti e potenti vuol dire trazione posteriore che non è semplicemente possibile con una piattaforma a trazione anteriore come quelle che caratterizzano tutte le VW.

Naturalmente è fuori di discussione l’ipotesi di sviluppare una piattaforma specifica per la sola AUDI, non sarebbe economico. La soluzione è ancora una volta ingegneristica. Da una trazione anteriore è possibile sviluppare una trazione integrale, che può fornire delle prestazioni confrontabili ( e per molti aspetti migliori, come per esempio sul bagnato o sulla neve) a quelle dei bavaresi e degli svevi ma senza subirne i costi: nasce nel 1980 la QUATTRO su cui AUDI costruirà progressivamente la propria fama e successo.

Oggi il gruppo VW spinge la logica delle piattaforme oltre la dimensione orizzontale di condivisione tra gli stessi segmenti sviluppando il cosiddetto Modularen Querbaukasten Konzept (MQB), ovvero il concetto di modularità trasversale delle componenti, non solo tra modelli condividenti la medesima piattaforma ma tra piattaforme diverse.

(Per chi ne avesse curiosità : http://en.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_Group_MQB_platform ) .

Il gruppo VW investirà 62 miliardi di euro entro il 2016 nello sviluppo di 140 modelli.

Spero quindi di aver risposto a chi mi chiede come si possa avere successo nell’auto di massa:

  • Visione Globale
  • Presenza Globale (industriale e commerciale)
  • Piattaforma tecnologica/industriale
  • Capitale
  • Organizzazione

Per me questo è il benchmark. Gli altri, stanno dietro…

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4 responses

18 10 2012
Valerio

Complimenti dottore, proprio un bell’articolo. Potrebbe senza paura fare qualche lezione all’università.

19 10 2012
giorgio cannizzaro

Grande Marco!
…. e rivederti all’opera in questo mondo (automotive) terribilmente “complesso” ma drammaticamente affascinante? ….
Giorgio

2 11 2012
Riccardo Finco

analisi ricca di contenuti e, nella forma espressa, alla portata di tutti ,anche ai non addetti.
sono d’accordo sullo strapotere attuale di VW , attuale ma soprattuto in prospettiva , essendo riuscita a declinare al meglio tanti prodotti diversi (comprando anche brands nuovi per imparare a fare quello che non sapeva….supersportive o auto di lusso) ed armonizzandoli dal punto di vista ingegneristico ed industriale …… e la vera magia è quella di riproporre contenuti tecnici simili al passato ma declinati in modo più semplice e profitevole (vedere come è cambiato il concetto di integrale! siamo passati dallo schema QUATTRO alle varianti senza i tre differenziali senza che la maggior parte dei clienti finali se ne sia accorto ma con molto più margine….!).
prendendo spunto dal famoso “Vorsprung durch Technik” di Audi all’attualissimo “Vorsprung durch Vision…”

20 08 2013
Andrea

Attenzione però la logica delle piattaforme deve ancora mostrare i suoi effetti in quanto il suo debutto è avvenuto con la Golf VII. Per cui il bello deve ancora arrivare.
In secondo luogo volevo ricordare che se nel 2003 la Golf V avesse avuto successo immediato, forse le cose sarebbero andate diversamente, chissà…

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