IL PASSAGGIO GENERAZIONALE

6 06 2017

Riflessione in preparazione della tavola rotonda che si svolgerà il prossimo 16 giugno a Palermo presso la sede ODCEC  insieme a professionisti della consulenza e dell’imprenditoria dedicata alle sfide e alle opportunità che il passaggio generazionale comporta.

Il tema del passaggio generazionale ha sempre rappresentato un tema particolarmente rilevante e fonte di grandi dibattiti nel panorama produttivo italiano. Recentemente, la scomparsa (o il semplice “ritiro dalle scene”) di alcuni grandi imprenditori italiani (si pensi a Caprotti fra tutti) senza il conseguente subentro della generazione successivo nella gestione della proprietà, ha riportato, prepotentemente, il tema all’attenzione dei media, ma anche dell’accademia.

Secondo Guido Corbetta e Alessandro Minichilli, docenti della Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi “Oggi il 23% dei leader di aziende familiari ha più di 70 anni (…) il 18% delle imprese familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni – e si tratta di un passaggio davvero delicato, visto che solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione”.

Va subito detto come l’importanza delle imprese familiari nel nostro paese, come peraltro anche in Europa, sia indiscutibile. Secondo la AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), le aziende familiari in Italia sono 784.000 pari a circa l’85% del totale delle aziende italiane, ed assorbendo il 70% dell’occupazione relativa a questo segmento produttivo).

PG

(Fonte: EY – Family Business Yearbook 2014)

Il dato è quindi in linea con quello europeo, ma con un’importante differenziazione. L’AIDAF infatti osserva che “rispetto a questi paesi è rappresentato dal minor ricorso a manager esterni da parte delle famiglie imprenditoriali: il 66% delle aziende familiari italiane ha tutto il management composto da componenti della famiglia, mentre in Francia questa situazione si riscontra nel 26% delle aziende familiari ed in UK solo nel 10%.

Questa marcata differenza con il resto del continente europeo è, a mio parere, estremamente significativa ed è su questo aspetto peculiare che vorrei concentrare il mio contributo alla prossima tavola rotonda che avrò il piacere di moderare e che si svolgerà il prossimo 16 giugno presso la sede dell’Ordine dei Commercialisti a Palermo, grazie all’iniziativa del Chapter siciliano della Bocconi Alumni Association, impeccabilmente guidata da Dario Marino.

Una volta stabilita, con estrema evidenza, l’importanza delle aziende familiari nel sistema economico, nel momento in cui si voglia discutere del delicato tema della successione va necessariamente introdotto un secondo e non meno importante tema, che è quello del ruolo aziendale in cui la nuova generazione debba subentrare.

Tipicamente, nella prima generazione di impresa, il ruolo, determinante, del fondatore fa coincidere proprietà con gestione dell’azienda. Sarebbe molto difficile, se non impossibile, immaginare il contrario. Un’azienda che nasce, dall’intuizione creativa e costruttiva di un imprenditore, è come un bambino che cresce, e come quel bimbo, negli anni che lo separano tra l’infanzia e la maturità, essa avrà bisogno di una costante guida genitoriale, non mediata da “intermediari” che potrebbero alterare o addirittura menomare lo sviluppo della idea originale.

Intendiamoci, non tutti i genitori sono ugualmente bravi nell’esercizio delle proprie responsabilità e non tutti i figli vengono su bene nello stesso modo, ma ciascuno ha il preciso diritto/dovere di essere genitore e di farlo nel migliore dei modi a lui possibile.

Tuttavia le aziende, ad un certo punto della loro storia, diventano “adulte” e come ogni adulto che si rispetti, dovrebbero diventare “indipendenti ed autonome”. Se così non fosse, le aziende sarebbero invendibili ed il mestiere dei tanti miei amici che operano nel mondo dei Private Equity ed in generale nel mondo delle M&A, assolutamente inutile.

Azzardando uno “statement” potremmo dire che un’azienda diventa “adulta” nel momento in cui riesce ad esprimere un’organizzazione articolata in un corretto equilibrio di “check & balance” ed una “intelligenza progettuale e distribuita” che le consenta di garantire la realizzazione della propria missione strategica in modo autonomo (cioè non dipendente da risorse esogene al sistema aziendale).

Per non ingenerare equivoci, è bene, a questo punto, delimitare il perimetro del concetto di “impresa familiare” di cui intendo discutere. I ragionamenti precedenti, mal si applicano ad una piccola impresa familiare dove, al netto delle considerazioni circa la possibilità che la nuova generazione possa avere interessi, inclinazioni o capacità, diverse dalla precedente, il ruolo del fondatore, quale motore dell’impresa resterà essenziale per sempre, e l’unica possibilità per il successore è di essere ben certo di riuscire a calzare le scomode scarpe del suo illustre predecessore, pena la cessazione dell’attività o una cessione a condizioni economiche probabilmente assai misere.

Faccio quindi riferimento ad imprese la cui dimensione e complessità richiedano l’adozione di modelli organizzativi più complessi. Per comodità di illustrazione, diciamo che parliamo di aziende la cui dimensione superino i 15-20 milioni di fatturato ed almeno 25-30 addetti.

A questo punto proverò ad arrischiarmi sul terreno minato della evoluzione delle aziende, parallelamente a quella delle famiglie proprietarie.

Se quindi, come appunto per un buon padre di famiglia l’obiettivo è vedere i propri figli realizzarsi nella propria indipendenza ed autonomia, così, a mio parere, l’obiettivo di un fondatore dovrebbe essere quello di vedere la propria azienda diventare autonoma ed indipendente, all’interno di un “imprinting genetico” che faccia sì che quell’azienda realizzi ma faccia anche evolvere, la missione per la quale fu concepita.

Concettualmente, ad un certo punto della propria storia, un’azienda, intesa come un sistema complesso di risorse umane e materiali, organizzato per la realizzazione del fine sociale, inserito in una realtà economica e sociale e con precise responsabilità verso la società all’interno della quale l’azienda opera, diventa (o dovrebbe diventare) un’entità distinta da quella del suo fondatore.

Solo le imprese che riescono a compiere questa trasformazione saranno aziende il cui orizzonte temporale supererà quello necessariamente limitato dei propri fondatori, divenendo esse stesse attrici fondamentali del tessuto economico e sociale di una nazione.

Se questa idea evolutiva dell’azienda è condivisibile, appare evidente che il tema della successione si porrà, probabilmente contestualmente (o anche successivamente) al raggiungimento della “maturità” dell’azienda.

Diventa quindi centrale la definizione dell’evoluzione del “ruolo” della proprietà nel processo di successione tra generazioni (specie tra prima e seconda) e soprattutto diventa critica la consapevolezza e la volontà della prima generazione a preparare l’azienda per la propria successione.

Vale quindi la pena di addentrarsi sulla intricatissima “vexata quaestio” della divisione fra proprietà e gestione e sui vantaggi o svantaggi che ne conseguono. Il tema della “governance” è assai complesso ed estremamente serio e la quantità di studi ed analisi a favore di una prospettiva, rispetto all’altra, è estremamente ricca ed articolata.

Anche se la questione è lungi dal considerarsi pacifica, devo subito dichiararmi un fervente sostenitore della necessaria separazione fra proprietà e gestione dell’impresa.

La mia esperienza con le aziende familiari italiane inizia nel 2010, dopo oltre vent’anni di collaborazione con realtà multinazionali dove, se la proprietà è ancora in qualche modo legata ad una famiglia, la gestione è, praticamente da sempre, interamente devoluta al “management”.

Alcuni anni fa, ebbi l’opportunità di conoscere un grande imprenditore italiano, Nerio Alessandri, fondatore di Technogym, azienda che si è recentemente quotata e con successo alla Borsa di Milano, ed è una storia di successo tutta italiana, esempio della creatività e della capacità imprenditoriale di un uomo che, partendo letteralmente dal classico “garage di casa”, ha saputo creare una realtà di eccellenza riconosciuta in Italia ed internazionalmente.

Avendo precedentemente letto il libro-manifesto di Alessandri “Nati per Muoverci” e non avevo potuto fare a meno di osservare come anche Technogym fosse nata come un’impresa familiare al 100%, attraverso il coinvolgimento di moglie e fratelli.  A trent’anni dalla sua fondazione, anche se Nerio Alessandri è un uomo estremamente attivo e dinamico e nel pieno delle sue forze, (d’altra parte visto il prodotto che vende, come potrebbe essere altrimenti?), mi incuriosiva la sua visione rispetto al cambio generazionale. Visto che oltre ad essere mio coetaneo, ha una primogenita che ha l’età (oltre che il nome) di mia figlia, volli chiedergli quale fosse la sua visione rispetto al passaggio generazionale, ed in particolare quale ruolo immaginasse per sua figlia all’interno dell’azienda.

La sua risposta fu esemplare: “il peggior torto che potrei fare a mia figlia, che pure amo e stimo, sarebbe proprio un suo coinvolgimento nella gestione diretta dell’azienda. Mia figlia dovrà imparare ad essere un‘”azionista”, di controllo, ma pur sempre “azionista”” (il virgolettato potrebbe essere impreciso, ma il concetto era quello).

Nel proseguo della discussione, mi spiegò come, nella sua visione, la proprietà avesse la responsabilità della selezione del management e del suo necessario controllo (strategico e mai operativo) ma che dovesse tenersi bene alla larga dalla gestione.

Evidentemente Nerio Alessandri appartiene a quella minoranza del 33% degli imprenditori italiani che hanno scelto (meglio: sceglierà, visto che tutt’oggi gestisce con redini d’acciaio la propria azienda) per la successione alla gestione dell’azienda, un manager anziché un familiare.

Abbiamo visto come la visione di Alessandri corrisponda a quella della maggioranza dei suoi colleghi imprenditori d’Oltralpe e che le aziende tedesche, inglesi o francesi siano mediamente più “performanti” di quelle italiane è un fatto, ahimè, pacifico.

Per meglio chiarire le ragioni per le quali ritengo che sia importante ben definire il ruolo nella partecipazione di familiari nella gestione del business, per evitare che questa rappresenti più un potenziale rischio che non un’opportunità, proverò a ricorrere ad un esempio calcistico. Immaginiamo quindi che il tema della successione si ponga nel caso della proprietà di un team di football…

In generale, si può ben immaginare che il Presidente (e proprietario) della squadra sia interessato se non a vincere il campionato, come minimo, ad evitare la retrocessione, in modo di garantirsi un adeguato introito da sponsor che saranno interessati a legare il proprio nome ad un team vincente ed a tifosi e supporters che saranno interessati a sostenere la squadra attraverso abbonamenti e partecipazione regolare nello stadio (che magari potremo immaginare un giorno di comprare e fare diventare un grande centro commerciale) .

Un buon Presidente, una volta definito il capitale di rischio di cui dispone, avrà quindi cura di selezionare il miglior tecnico (manager?) possibile (compatibilmente al capitale disponibile) cui affiderà il compito di selezionare ed allenare il miglior team possibile.

Il solo criterio di selezione sarà quindi il “merito” (ovvero la “bravura”) del tecnico e dei giocatori, mediata dalle sole possibilità economiche della squadra. Tanto poi, più grande sarà il merito”, tanto più alti i ritorni e quindi la possibilità di selezionare giocatori migliori e di creare un circolo virtuoso che comporti il giusto ritorno per investitore, giocatori e supporter.

Tra i non trascurabili vantaggi di un tecnico (manager) esterno c’è certamente quello della “spendibilità” del tecnico ovvero della sua “sostituibilità” nel caso di cattiva prestazione continuativa, oltre al fatto, non trascurabile, che il criterio di valutazione della sua prestazione non sarà influenzato da fattori “emotivi” ma (auspicabilmente) basato esclusivamente su parametri oggettivi e misurabili.

Il giorno che si ponesse il tema della successione e se il nostro Presidente avesse un figlio o una figlia, chiamiamola Barbara, ad esempio, probabilmente la miglior cosa da fare sarebbe quella di insegnarle ad essere una buona Presidente, selezionatrice e valutatrice di buoni manager e certamente non quella di sostituirsi ai tecnici. Sennò, c’è il rischio che il buon Presidente preferisca vendere tutto ai cinesi…

Spesso gli imprenditori amano parlare delle proprie aziende in termini familiari. Infatti, l’attitudine di molti fondatori verso la propria azienda è esattamente quella di un rapporto “filiale” che li conduce a considerare l’impresa quasi un’estensione della propria famiglia.

La centralità del ruolo del fondatore nell’azienda (come spesso nella famiglia) diventa però, sovente, il limite all’evoluzione dell’azienda stessa. L’imprenditore-fondatore resta spesso intrappolato dalla ripetizione dello “schema di gioco” che gli ha permesso di raggiungere il successo (assoluto o relativo che sia, poco importa) con in più il difetto, totalmente umano, di assegnare a sé stesso una certa dose di “immortalità” e quindi di procrastinare il più possibile il momento della decisione di “passaggio delle redini”.

In un numero significativo di casi, l’incapacità della proprietà di trasformare l’impresa e la sua “governance” dal sistema “centralistico-assolutista” che spesso caratterizza le imprese di prima generazione ad un sistema coordinato di divisione di poteri fra proprietà, gestione e controllo, determina la tipica sindrome che definisco del  “après-moi-le-déluge”  che conduce molti imprenditori alla decisione di cessione della propria attività piuttosto che il mantenimento della stessa nell’alveo del patrimonio familiare.

Il binomio “impresa a proprietà familiare / gestione manageriale” è, a mio parere, un binomio che sintetizza le forze di due sistemi che, al contrario, separatamente presentano più debolezze che forze.

Le ragioni per le quali ritengo negativo che un’impresa che mantenga inalterate, nel tempo, le  caratteristiche di gestione completamente accentrata nella proprietà, e che ho già in buona parte discusso prima, è che, in ultima analisi, ritengo che un sistema complesso e ben organizzato, dotato della necessaria autonomia, attuata attraverso un idoneo sistema di deleghe e di controllo,  proprio in virtù della sua caratteristica sistemica, abbia una capacità di crescita e di sviluppo estremamente superiore a quella di un’azienda dove “l’uomo solo al comando” finisca per essere il vero vincolo alla crescita dell’azienda, essendo lo stesso, in virtù della sua limitatezza umana, appunto limitato.

Contemporaneamente, nutro uguali dubbi sulla capacità di completa “autodeterminazione” delle aziende ad azionariato diffuso dove, al contrario, esiste spesso il rischio che il “top management” persegua principalmente i propri interessi e non quelli dell’azienda, specie in assenza di Board sufficientemente forti e preparati a controllare e bilanciare il potere del management esecutivo.

A peggiorare la questione, va anche considerato che, il cosiddetto azionariato diffuso, abbia spesso aspettative di ritorno del proprio investimento su orizzonti temporali sempre più corti, imponendo quindi anche al management più “illuminato” ed “etico” criteri di scelta di utilizzo delle risorse legati a risultati di breve periodo.

Nel caso, invece, di un’impresa a proprietà familiare ed a gestione manageriale, si realizza un miglior bilanciamento sia degli orizzonti temporali che, auspicabilmente, nel caso di una famiglia proprietaria siano di stabilità e solidità di lungo periodo, che di miglior controllo diretto sull’operato del management, non facilmente manipolabile attraverso tattiche di breve periodo. Contemporaneamente, la possibilità di selezionare una squadra manageriale di talento è già di per sé garanzia di potenziale successo.

In conclusione, ritengo che il tema della successione in Azienda sia innanzitutto legato alla capacità della “generazione uscente” di accompagnare l’evoluzione della Società da un sistema “monocratico” ad uno articolato nella bilanciata divisione fra proprietà, controllo e gestione. Una volta che questa trasformazione sia stata efficacemente compiuta,  non solo le successioni future verranno agevolate, in quanto avverranno nell’alveo di un sistema la cui architettura  permette anche la composizione delle questioni legate alle pratiche ereditarie (patto di famiglia) ma soprattutto si crea un processo di demoltiplicazione della capacità del sistema di impresa a generare sviluppo ed in ultima analisi valore per tutti gli stakeholders (azionisti, dipendenti, fornitori, clienti e comunità).

Risorse :

 

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